文｜張信宇 編輯｜喬芊

超級公司的治理，合久必分，分久必合。

12月6日，阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇宣布了一輪核心電商業(yè)務(wù)重組和人事調(diào)整：阿里創(chuàng)始成員戴姍成為集團(tuán)收入貢獻(xiàn)超過60%的國內(nèi)電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，而前大淘寶總裁蔣凡則擔(dān)任海外電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，海外電商只占阿里收入的5%，但是代表著未來業(yè)務(wù)拓展的一大方向。此外，CFO武衛(wèi)也將在4個(gè)月后卸任，副CFO徐宏將成為她的后繼者。

在業(yè)務(wù)和人事調(diào)整的同時(shí)，張勇的內(nèi)部信中還有一段調(diào)整組織戰(zhàn)略的話尤其值得關(guān)注：

2015年起開始施行的“中臺戰(zhàn)略”，是過去幾年集團(tuán)最重要的組織戰(zhàn)略。隨著整個(gè)集團(tuán)正在形成多業(yè)務(wù)引擎驅(qū)動未來增長的格局，面向未來，“多元化治理”將成為集團(tuán)全新的組織戰(zhàn)略。我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來驅(qū)動先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

參照過去的經(jīng)驗(yàn)，“多元化治理”一定是接下來幾年阿里反復(fù)對內(nèi)強(qiáng)調(diào)、對外輸出的一個(gè)核心故事。在阿里巴巴，組織的調(diào)整往往比業(yè)務(wù)先行一步；而阿里對組織和管理學(xué)的研究實(shí)踐，也被中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)乃至整個(gè)商業(yè)世界反復(fù)學(xué)習(xí)和模仿。至少在字節(jié)跳動崛起以前，阿里是最崇尚管理、擅長管理的公司。

因此，阿里巴巴每一次在組織管理上的轉(zhuǎn)向，可能比這家公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型更值得研究，也更能探尋決策者的思考。

協(xié)同的利弊

早在上周，華爾街日報(bào)就率先報(bào)道稱，張勇正在將權(quán)力下放給公司各業(yè)務(wù)部門的主管，以便更靈活地應(yīng)對日益增多的挑戰(zhàn)，并可能為分拆開辟道路。

報(bào)道還援引知情人士稱，自從去年11月螞蟻集團(tuán)的IPO被最后時(shí)刻叫停后，公司內(nèi)部幾乎沒有人再提“阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體”，由13名高管在2019年春季組成的13人委員會實(shí)際上也已經(jīng)停止運(yùn)作。

那么，阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體是什么？它的被提出與被放棄又意味著什么？

經(jīng)濟(jì)體是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)和國際貿(mào)易關(guān)系常用概念，人們熟知中國是GDP總量僅次于美國的全球第二大經(jīng)濟(jì)體。馬云在2017年將這個(gè)概念引入到阿里巴巴時(shí)稱，按旗下所有平臺的商品成交總額（GMV）計(jì)，阿里巴巴將成為全球第五大經(jīng)濟(jì)體。

這無疑會令人想起社交網(wǎng)絡(luò)剛剛崛起時(shí)，由于Facebook在美國之外的全球用戶增長太快，不同國家和文化背景的用戶都愿意注冊這個(gè)神奇的社交平臺，人們驚嘆于Facebook如果是一個(gè)實(shí)體國家，那么它已經(jīng)是世界上第三人口大國（后來很快就成了第一）。

在傳達(dá)溝通方面，馬云一直是個(gè)天才。他吸收了Facebook的話術(shù)，他的“阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體”很貼切地解釋了阿里是做什么的——與經(jīng)濟(jì)有關(guān)的任何事，生產(chǎn)、流通、分配、消費(fèi)，阿里都會做，阿里都能做。這里有豐富的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)關(guān)系，有全產(chǎn)業(yè)鏈，有供應(yīng)鏈有市場，有供給有需求，有全球買全球賣?？傊?，阿里巴巴有你為了賺錢想要的一切。

實(shí)際上在數(shù)字經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，阿里也正是這樣去做的業(yè)務(wù)布局。消費(fèi)者需要網(wǎng)購，可以用淘寶和天貓；社區(qū)用戶需要買菜或點(diǎn)外賣，可以用盒馬或餓了么；房產(chǎn)、汽車、藥品、二手貨、司法拍賣，阿里也都能提供相應(yīng)的平臺進(jìn)行交易。對大品牌和商家們來說，在阿里擁有的渠道里，你能找到各種各樣的需求和消費(fèi)者。

在提出阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體之后，阿里開始強(qiáng)調(diào)不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)。

舉個(gè)例子，當(dāng)阿里面對星巴克這樣一個(gè)全球性品牌客戶時(shí)，既可以為其提供餓了么配送服務(wù)，又可以給其天貓旗艦店流量和曝光，還能在支付寶星巴克小程序里積累會員數(shù)據(jù)。如果可以，相信阿里也會很樂意向其推銷釘釘辦公組件和阿里云云計(jì)算服務(wù)的。

于是，星巴克在選擇合作伙伴時(shí)，就需要考慮在同樣能提供配送服務(wù)的美團(tuán)和阿里巴巴之間選一家，在同樣能運(yùn)營官方旗艦店并且獲得足夠流量的京東與阿里巴巴之間選一家，在同樣能提供會員小程序的微信和阿里巴巴之間選一家。所有其他對手面對的都是阿里巴巴這樣一個(gè)各業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)的整體，它們的難度自然就大了許多。

但反過來說，如果阿里旗下的個(gè)別業(yè)務(wù)本身并沒有那么強(qiáng)大，是依賴于與其它業(yè)務(wù)的協(xié)同才從一紙打包合作合同中獲得的大客戶，那么這個(gè)業(yè)務(wù)就會失去努力的動力：只要阿里最高層運(yùn)籌帷幄，我的仗打得好不好都能贏得戰(zhàn)爭。吃大鍋飯時(shí)總是更容易暴露懶惰的一面，這是人類的天性。

協(xié)同在特定時(shí)期特定階段是有效的，但并不意味著協(xié)同能夠包治百病。

“中臺戰(zhàn)略”與“多元化治理”互不否定

在世界商業(yè)史上，通用、索尼、蘋果、谷歌，許多偉大的公司都曾經(jīng)歷過公司治理的數(shù)輪分分合合，阿里巴巴也不例外，馬云也曾在“One Company”概念里糾結(jié)徘徊。

阿里就經(jīng)歷過一段分而治之的時(shí)期。

在2015年之前的兩三年里，阿里先是圍繞主營的核心電商的不同模式將業(yè)務(wù)進(jìn)行了分拆；然后又做了數(shù)起重要的整體收購案，UC瀏覽器、高德、優(yōu)酷土豆、蝦米音樂等跟核心電商距離較遠(yuǎn)的新業(yè)務(wù)先后并入阿里；而阿里本身的履帶戰(zhàn)略也才初具雛形，螞蟻和菜鳥終于獲得了它們的名字，阿里云則剛剛擺脫了“騙子”的爭議；再加上張勇剛剛與前任CEO陸兆禧完成交接，距離阿里在美上市還不到一年——除了靈魂人物馬云，那時(shí)的阿里幾乎是一家全新的超級公司。

阿里本地生活板塊總裁俞永福2014年隨著阿里收購UC加入阿里時(shí)，擔(dān)任移動事業(yè)群總裁，偏居遠(yuǎn)離杭州總部的北京。而當(dāng)時(shí)阿里人事和文化的最高負(fù)責(zé)人彭蕾承諾，只要使命一致，允許該事業(yè)群的文化與阿里巴巴不一致。這都是阿里為黏合龐大而復(fù)雜的公司時(shí)所做的妥協(xié)。

到了2015年，隨著新管理層的上任，核心電商成功完成無線化的超級任務(wù)，阿里終于進(jìn)入了一段穩(wěn)定、統(tǒng)一、協(xié)同、配合為主基調(diào)的歷史時(shí)期。

張勇上任CEO后，第一個(gè)集團(tuán)層面的重大組織管理改革就是“中臺戰(zhàn)略”，“大中臺、小前臺”，把中臺支持部門全集團(tuán)拉通，減少重復(fù)造輪子，提高效率。對那時(shí)已經(jīng)很大的阿里來說，中臺戰(zhàn)略并不容易，不過中臺化之后新零售等業(yè)務(wù)橫空出世，再加上強(qiáng)大的宣貫?zāi)芰?，還是使它成為了阿里組織文化輸出的成功案例。不管適不適合，很多不同規(guī)模、不同領(lǐng)域、不同階段的公司都在照抄且迷信阿里的中臺戰(zhàn)略。

但從去年以來，阿里在不止一個(gè)重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域落后于競爭對手：布局社區(qū)團(tuán)購的反應(yīng)慢于拼多多和美團(tuán)；直播帶貨的增速被抖音電商和快手電商超過，還有至今未能解決主播寡頭化難題。在最新一季的阿里財(cái)報(bào)中，收入占比最大、毛利最高的淘系廣告和傭金收入只增長了3%。阿里的困境已經(jīng)很明顯了。

于是，阿里重新祭出了組織戰(zhàn)略調(diào)整的刀。

從張勇自己開始，“把中臺打薄”逐漸成為一個(gè)組織改革的可選項(xiàng)，阿里此時(shí)再次選擇放棄了公司的統(tǒng)一敘事，放棄“阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體”的執(zhí)念，轉(zhuǎn)向“敏捷組織”、“各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制”、“板塊治理”，直到今天用了一個(gè)更抽象化的表達(dá)：多元化治理。

對內(nèi)，這意味著一種更為謙遜的管理姿態(tài)：承認(rèn)統(tǒng)一決策、協(xié)同作戰(zhàn)并非萬能的。各業(yè)務(wù)板塊將來會面臨更少的計(jì)劃、更少的協(xié)調(diào)、更多的自力更生、更多的自負(fù)盈虧，像之前那種搭著集團(tuán)戰(zhàn)略合作合同去獲取大客戶的情況會越來越少。

對外，這意味著阿里巴巴更希望以一群運(yùn)動員方陣的身份，參與到整個(gè)經(jīng)濟(jì)雙循環(huán)中來，而不再迷戀做自己小生態(tài)中的裁判員。

正如阿里巴巴和張勇想要傳達(dá)的那樣，中臺戰(zhàn)略為2015年至2020年的阿里作出過歷史貢獻(xiàn)，一定程度上縮小了不同業(yè)務(wù)形態(tài)之間的鴻溝，為現(xiàn)在和將來的阿里打下了堅(jiān)固的基石。而2021年開始，多元化治理將為下個(gè)階段的阿里提供最寶貴的組織動力，充分釋放人的活力和主觀能動性，讓阿里巴巴再次增長起來。

多元化治理和中臺戰(zhàn)略互不否定，只是形勢的變化必須以變化來應(yīng)對了。