中國企業(yè)家中，多數(shù)人并沒有興趣與學(xué)界進(jìn)行長期密切的互動。張瑞敏是個例外。張瑞敏辭任后，比馬云更適合去做老師。

編前按：

11月5日，在海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會上，張瑞敏正式辭任董事局主席，受邀擔(dān)任名譽(yù)主席，周云杰當(dāng)選新一屆董事局主席，受聘首席執(zhí)行官。這意味，72歲的張瑞敏徹底退居幕后。海爾集團(tuán)評價稱，他首創(chuàng)了一種使海爾在轉(zhuǎn)型成為生態(tài)型企業(yè)后仍可持續(xù)進(jìn)化的傳承新機(jī)制。

企業(yè)家退休后都會做什么？今年互聯(lián)網(wǎng)大廠的創(chuàng)始人們，大多都選擇了去搞生命科學(xué)。張瑞敏會去做什么？他在公開場合其實甚少談到過，但在我看來，在中國企業(yè)家中，他是少數(shù)與學(xué)界進(jìn)行長期密切互動的創(chuàng)始人。他不混圈子，不參加論壇，可特別喜歡與一流的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、商學(xué)院教授交流。他自己的發(fā)言也充滿哲學(xué)思辨，而且善于制造概念。

他對《道德經(jīng)》也倍加推崇。他對“道”的理解與運(yùn)用，與海爾“人單合一”的變革軌跡也是高度契合。而他于2005年首次提出的“人單合一”模式，經(jīng)過16年探索，也已經(jīng)成為物聯(lián)網(wǎng)時代引領(lǐng)的管理范式。

人單合一之外，他還創(chuàng)造了更多概念，但我們今天不講這些，只講講張瑞敏的思維模型是如何建立的。

01

2019年某次宴會時，我坐在張瑞敏身后，一眼望去，他身邊是一個個頭發(fā)花白的聰明腦袋。他們包括2007年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者埃里克·馬斯金，復(fù)雜科學(xué)奠基人W.布萊恩·阿瑟，2016年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獲獎?wù)?，麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授本特·霍姆斯特朗，瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院創(chuàng)新管理學(xué)教授比爾·費(fèi)舍爾等。

這是國際頂級學(xué)術(shù)論壇的陣仗，不過，他們在中國都并非流量明星。若想讓這場第三屆海爾人單合一大會更具傳播性，海爾本來可以讓嘉賓更多元。

中國企業(yè)家中，多數(shù)人并沒有興趣與學(xué)界進(jìn)行長期密切的互動。他們都是從修羅戰(zhàn)場上一刀一槍搏出來的身家，不太相信坐而論道。盡管也會去各種EMB班進(jìn)修，但除了社交，往往只吸取學(xué)院派中最具功利性的落地方案。

張瑞敏是個例外。

他辭任后，可能比馬云更適合去做老師。他與國內(nèi)其他企業(yè)家公開交往的紀(jì)錄不多，不混圈子，不參加論壇，可特別喜歡與一流的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、商學(xué)院教授交流。他自己的發(fā)言也充滿哲學(xué)思辨，而且善于制造概念，這次又提出“鏈群共贏進(jìn)化生態(tài)”。所謂“鏈群”是海爾首創(chuàng)，即小微及小微合作方共同創(chuàng)造用戶體驗迭代的一種生態(tài)鏈。當(dāng)然，要理解這個概念，你必須先要理解什么是“小微”和什么是“人單合一”，這同樣是海爾首創(chuàng)。

2019年9月21日40多分鐘的演講里，張就引用了印度教教義、邁克爾波特的價值鏈理論、 塔勒布的《非對稱風(fēng)險》、漢穆拉比法典、柏拉圖《理想國》、莎士比亞戲劇、霍姆斯特朗的完全契約理論、熊彼特與德魯克關(guān)于企業(yè)家精神的論述、 娜·左哈爾的量子管理、 古希臘哲學(xué)家德謨克利特的原子論等。 他吸收了古今中外海量思想精髓，將它們?nèi)趨R貫通，這需要一種“元思維”做基礎(chǔ)，這種元思維，如同天龍八部中鳩摩智運(yùn)轉(zhuǎn)少林七十二門絕技的“小無相神功”，于張瑞敏而言，可能是道家思想。

本 次活動的重量級演講嘉賓布萊恩·阿瑟，也研究了33年的道家思想，他不只研讀老莊，還身體力行修道。 他和張瑞敏初次見面，兩人有共同話題，聊的開心，張差點誤機(jī)。

《復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)》頗有《道德經(jīng)》的味道，核心是經(jīng)濟(jì)會處于不均衡狀態(tài)。在這個系統(tǒng)中，行為主體會不斷改變自己的行動與策略，作為對他們共同創(chuàng)造出來的結(jié)果做出的回應(yīng)。也就是說，在這個系統(tǒng)里，行為主體會不斷地創(chuàng)造出一個“生態(tài)”來，而這個生態(tài)恰恰是創(chuàng)造者自己必須與之相適應(yīng)的。

復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)在西方都過于超前，不過張瑞敏對此頗有共鳴，他認(rèn)為海爾推行的“自組織”就是應(yīng)對復(fù)雜性和不均衡狀態(tài)的“必要條件”，通過在海爾建立小微生態(tài)，能夠打破傳統(tǒng)組織邊際效益遞減的魔咒，實現(xiàn)“邊際收益遞增”。

02

張瑞敏對《道德經(jīng)》倍加推崇，他曾引用《史記·太史公自序》中的一句話： “指約而易操，事少而功多。 ”這是司馬遷對道家的評價，指“主旨簡約而容易掌握，事情少而成就大”。 在司馬遷看來，陰陽、儒、墨、名、法等思想流派各有利弊，唯有道家涵蓋了這幾家的優(yōu)點，自身還沒有缺點。

在一篇題為《道家哲學(xué)與張瑞敏的管理思想》論文中，曾提到1999年5月4日，青島團(tuán)市委邀請張瑞敏給青年人寫一個網(wǎng)頁序語，張寫了一句話：得意不忘形，失意不失態(tài)。這來自《道德經(jīng)》第十三章：“何謂寵辱若驚？寵為下，得之若驚，失之若驚，是調(diào)寵辱若驚?！钡诙掠终f：“重為輕根，靜為躁君。是以圣人終日行而不離輜重，雖有榮觀，燕處超然。奈何萬乘之主，而以身輕天下？輕則失本，躁則失君?！?/p>

《道德經(jīng)》一書闡述了生命之道、社會之道和宇宙之道，是道家根本經(jīng)典。不了解的人，往往以為《道德經(jīng)》是消極的隱士哲學(xué)，但它其實是一種積極的學(xué)說，包括治國、修身等諸多方面。按照中國社會科學(xué)院哲學(xué)系教授，道教研究專家胡孚琛先生的評價，道學(xué)與儒學(xué)“家國同構(gòu)”的特點不同，是一種“身國同構(gòu)”的學(xué)問?！皥?zhí)一統(tǒng)眾”“守中致和”是道學(xué)“德”的特征。 這是一部救世書，要害在于以“無為”為體，以“無不為”為用，以一個“生”字為源頭，以一個“化”字作背景，以一個“因”字為樞機(jī)，以一個“中”字為綱要，以一個“和”字調(diào)萬機(jī)，以一個“忍”字應(yīng)世務(wù)，以一個“逆”字修丹道，追求與道合真的最高人生藝術(shù)境界。

《道德經(jīng)》在現(xiàn)代企業(yè)管理中有旺盛生命力，美國管理學(xué)大師艾博·契特所作《二十二種新管理工具》一書，引用了《老子》“善用人者為之下，是謂不爭之德，是謂用人之力”，并評論：老子講這幾句話至今已有2500多年歷史，它表明見識不凡的管理者長久以來都在努力，但仍未有人能夠趨近這種道的境界。歐元之父羅伯特·蒙代爾認(rèn)為，中國人相信的是“道”，是宇宙運(yùn)行的方式，是自然的規(guī)律，是一種統(tǒng)一的與自發(fā)的行動。日本多位企業(yè)家都從《道德經(jīng)》中汲取營養(yǎng)， 松下電器公司花園中就有一尊老子的銅像，石座上刻著中文：道可道，非常道。

據(jù)《道家哲學(xué)與張瑞敏的管理思想》一文所載，1997年4月初，張瑞敏應(yīng)邀訪問松下。參觀松下博物館時，談話中引用了唐代詩人賈島的一首詩《尋隱者不遇》：“松下問童子，言師采藥去，只在此山中，云深不知處?！比缓蠼忉專骸八上滦抑壬慕?jīng)營哲學(xué)就像這首詩說的一樣，很深邃，但又無定規(guī)，大體如此，至于效果，就靠每個人自己的理解與運(yùn)用了。其實做企業(yè)成功的人，也常有‘只在此山中，云深不知處’的感覺?！?/p>

一席話讓松下高管非常佩服。張回青島不到一周，就收到松下公司發(fā)來的傳真，懇切希望來青島進(jìn)行企業(yè)文化交流。

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張對“道”的理解與運(yùn)用，與海爾“人單合一”的變革軌跡高度契合。

他曾在海爾推動“水”式管理。老子以水論道，所謂“上善若水”，“水利萬物而不爭”（《道德經(jīng)》第八章），“江海之所以能為百谷王者，以其善下之也，故能為百谷王”（《道德經(jīng)》第66章）。

《道德經(jīng)》將水視為道的物質(zhì)原型，道是水的哲學(xué)升華，由此衍生出了沉潛蓄勢、靈變順勢、積蓄能量、開放匯聚和生生不息等含義（引自《張瑞敏的水式管理哲學(xué)及其理論體系》，作者胡國棟、李苗，發(fā)表于《外國經(jīng)濟(jì)與管理》2019年第三期）。1994年，張瑞敏曾寫過一篇雄文《海爾是海》，可視為對《道德經(jīng)》中“水德”管理版的演繹：海爾應(yīng)像海，唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌其細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來。匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀！

他后來提出“組織無邊界”，把原來金字塔形的科層制，變成一個網(wǎng)絡(luò)性組織，打破權(quán)力的鎖定，改變“上”“中”“下”的管理結(jié)構(gòu)，也是對“海爾是?！钡脑忈尅?015年，他在《致創(chuàng)客的一封信》中又說：當(dāng)年自己寫海爾是海，現(xiàn)在海爾是一朵云，海再大，仍有邊際，云再小，可接萬端。這可以視為對水認(rèn)識的升級。

他將“無為”的觀念應(yīng)用于“自驅(qū)動、自組織、自演進(jìn)”。“道常無為，而無不為”（《道德經(jīng)》第37章）的思想貫穿于《道德經(jīng)》始終，此處的“無”，不是“沒有”，不是不作為，而是不著痕跡，順勢而為。張領(lǐng)悟到作為中心的組織學(xué)會放手，自組織就能做起來。

“人單合一”的本質(zhì)是將“人”視為目的而不是手段?！叭藛魏弦弧甭犉饋碛悬c玄，簡化看，“人”就是員工，“單”就是用戶價值，員工和用戶價值融為一體。當(dāng)每個員工為用戶負(fù)責(zé)，而不是為上級負(fù)責(zé)時就會實現(xiàn)雙贏。

要釋放每一個人的價值，需要讓一線員工實實在在擁有“三權(quán)”，即決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，在控制與自主之間找到新的平衡點。 縱觀海爾近二十年來變革，實質(zhì)都是在探索如何重新定義人在組織中的角色和意義，人和組織的新型關(guān)系，以及如何真正尊重人性，承認(rèn)個體本身具有獨立的價值。

他還有一個“弱者定位”，提出企業(yè)永遠(yuǎn)是弱者，用戶是強(qiáng)者。《道德經(jīng)》第40章曰：“反者道之動，弱者道之用”，這是經(jīng)文的核心，張認(rèn)為企業(yè)大了一定會朝相反的方向發(fā)展，沒有哪一個大企業(yè)一直屹立不倒。把自己擺在弱者的位置，反而可能強(qiáng)大起來。一定要視用戶為強(qiáng)者，永遠(yuǎn)滿足用戶需求?！耙杂脩魹橹行摹保呛柕男叛?，即客戶、消費(fèi)者、終端用戶是價值裁決人，而企業(yè)按照員工為用戶創(chuàng)造的價值付薪。

要做到這一點，最重要的心態(tài)是“自以為非”而不是“自以為是”。海爾價值觀第一條就是自以為非，始終以用戶為是，以自己為非。張在第三屆海爾人單合一大會中，談到自我否定是黑格爾的哲學(xué)。“為什么要自我否定？人類要追求絕對精神，沒有任何人擁有絕對精神，不知道絕對精神是什么。追求絕對精神的路徑，就是反思和重構(gòu)。反思過去哪里做得不對，需要改變，重構(gòu)就是進(jìn)行改變，建立新機(jī)制。黑格爾最后提出肯定、否定、否定之否定。自我否定，不是自我否決，因為在否定中包含著肯定，才會不斷前進(jìn)”。

這與《道德經(jīng)》中“萬物負(fù)陰而抱陽，沖氣以為和”（《道德經(jīng)》第42章）相對應(yīng)。張解讀： “萬物負(fù)陰而抱陽——萬事萬物都有陰陽兩面，這是系統(tǒng)論。沖氣以為和——‘沖’就是沖突，‘和’不是到最后變平和了，‘和’是達(dá)到動態(tài)平衡。企業(yè)在高位時，就像沖浪，你能總在浪頭的最高端嗎？你挺不住，只能不斷追求動態(tài)平衡”。

張對《道德經(jīng)》的以上理解和運(yùn)用，是渾然一體，而不是割裂的，因為系統(tǒng)論本身就是道德經(jīng)的特點，乃至東方哲學(xué)的優(yōu)勢。《道德經(jīng)》推崇從整體、辯證的角度看問題，第2章寫到“有無相生，難易相成，長短相形，高下相傾，音聲相和，前后相隨”，講的是矛盾的統(tǒng)一性。張談到海爾的“人單合一”時，也曾多次提到“大制不割”（《道德經(jīng)》第28章），這就是強(qiáng)調(diào)機(jī)制的完整性，不能七零八碎的看問題。

《道德經(jīng)》解決了西方哲學(xué)中“狐貍與刺猬”的難題。美國著名學(xué)者約翰·加迪斯在新著《論大戰(zhàn)略》中，討論戰(zhàn)爭和戰(zhàn)略的邏輯，就以狐貍與刺猬的隱喻開篇。這個典故最早出現(xiàn)在希臘詩人阿奇洛克思的殘篇：“狐貍多知，而刺猬有一大知?！焙髞硌堇[成狐貍追逐多個目標(biāo)，其思維是零散、離心式的；而刺猬目標(biāo)單一、固執(zhí)，其思維堅守一個單向、普遍的原則，以此規(guī)范一切言行。

加迪斯認(rèn)為，人的思維往往處于刺猬和狐貍兩種思維方式對抗之中。前者重視目標(biāo)的單一性和純粹性，而忽視手段的配合；后者重視環(huán)境的變化和對自身能力的評估，卻往往模糊了目標(biāo)和焦點?！墩摯髴?zhàn)略》全書中都展現(xiàn)了這種對抗與矛盾，結(jié)論是，如果把刺猬理解為對戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景的規(guī)劃，把狐貍理解為對自身能力的評估和調(diào)控，那么目標(biāo)與能力的平衡即為戰(zhàn)略。這種平衡，在二分法哲學(xué)體系中很難調(diào)和，而《道德經(jīng)》則將之視為促進(jìn)社會進(jìn)步的動力。

張瑞敏身上就體現(xiàn)出“狐貍與刺猬”的平衡。過于玄妙的管理理念難以落地，必須有具體機(jī)制來配合。為了突破績效評價難題，海爾創(chuàng)造了二維點陣人力資本計量方法，這是以戰(zhàn)略損益表的思路，推進(jìn)自主經(jīng)營體達(dá)標(biāo)升級的管理工具。

點陣圖縱軸體現(xiàn)的是戰(zhàn)略績效，來自戰(zhàn)略損益表，橫軸顯示的是傳統(tǒng)績效，來自傳統(tǒng)的損益表。戰(zhàn)略損益表關(guān)注的是表外資產(chǎn)，即人力資本和無形資產(chǎn)，傳統(tǒng)損益表關(guān)注的是表內(nèi)資產(chǎn)，例如收入、利潤、成本等。

縱軸為因，橫軸為果，通過二維點陣，來驅(qū)動每個員工都與用戶進(jìn)行交互，在創(chuàng)造價值的任何節(jié)點上都要交互，通過交互讓用戶參與價值創(chuàng)造，使產(chǎn)品真正反映用戶需求。

04

類似創(chuàng)新型管理工具還有很多，這是一個“折疊”的大時代：最傳統(tǒng)的科層制公司模式依然是主流，互聯(lián)網(wǎng)推動了新平臺誕生，開始嘗試顛覆傳統(tǒng)公司制，而海爾認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)時代的組織應(yīng)該是生態(tài)型組織，能夠自適應(yīng)“一切皆有可能”的變化。 張瑞敏在這個折疊的時代要掀起一場管理革命，必須在種種矛盾中尋找統(tǒng)一。

如此看來，張瑞敏受儒家學(xué)說影響有限，他自己也說，2000年之前，自己管理海爾借鑒最多的還是儒家思想。2000年以后，特別是2008年之后，他運(yùn)用最多的還是道家思想。但從另一角度看，他依然保留了新儒商中“士”的精神。

張是位高效的閱讀者，每年讀書超過100本，其中包括大量的儒家經(jīng)典，他也是實用型的閱讀者，會在閱讀中把自己放進(jìn)去。 他在閱讀傳統(tǒng)經(jīng)典時對新儒商精神提煉為“內(nèi)圣外王”，后來又把順序改成“外王內(nèi)圣”?！巴馔酢笔嵌ㄏ聞?chuàng)立世界名牌的目標(biāo)，由此再倒逼“內(nèi)圣”，也就是倒逼自我學(xué)習(xí)。

林語堂在《蘇東坡傳》中，曾淺談了他對佛、道、儒的理解，認(rèn)為佛教否定人生，儒家正視人生，道家簡化人生，這一描述自然難以概括三種思想的博大精深，卻也繪出了其呈現(xiàn)形式的不同。沒有儒家的勇猛精進(jìn)，張瑞敏也就難以用莫大的心力來將海爾變成一個全球性的變革試驗場。

對海爾的種種新概念，我一直持謹(jǐn)慎觀察的態(tài)度，它的戰(zhàn)略有效性尚需在一個更長的時間維度中獲得檢驗。不過，張瑞敏思維模型的形成與迭代，是更令人著迷的部分。

本文來自微信公眾號 “盒飯財經(jīng)”（ID：daxiongfan），作者：何伊凡，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。